貴州電網(wǎng)公司啟動市、縣、所組織結(jié)構(gòu)變革工作以來，系統(tǒng)推進業(yè)務(wù)流程、權(quán)責分配、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人崗匹配的各層級全領(lǐng)域全方位的綜合性改革，解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系與先進數(shù)字技術(shù)發(fā)展應用的矛盾，破解科層制組織結(jié)構(gòu)中執(zhí)行力層層衰減的難題，實現(xiàn)企業(yè)自身執(zhí)行力、效率和服務(wù)地方經(jīng)濟社會發(fā)展能力雙提升。

　　截至目前，該公司9家地市局及所屬99家縣區(qū)局已全面推廣實施，實現(xiàn)了改革有序推進、管理效率與服務(wù)能力“雙提升”的目標。

　　業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)由行政推動向數(shù)字驅(qū)動轉(zhuǎn)變

　　“本次變革是以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為總牽引，把數(shù)字化深度嵌入業(yè)務(wù)變革各個環(huán)節(jié)，改變傳統(tǒng)的‘先定業(yè)務(wù)、再對接數(shù)字化需求’做法。”貴州電網(wǎng)公司創(chuàng)新與架構(gòu)部總經(jīng)理汪銳介紹，通過“讓數(shù)據(jù)多跑路”，數(shù)字化流程穿透層級串聯(lián)業(yè)務(wù)，精簡業(yè)務(wù)鏈條，暢通業(yè)務(wù)層級化堵點，將指標監(jiān)控、客戶服務(wù)調(diào)度、配網(wǎng)搶修調(diào)度、作業(yè)視頻監(jiān)控等運營管控手段融為一體，實現(xiàn)運營可視。

　　變革倒逼中低壓配網(wǎng)側(cè)數(shù)據(jù)短板快速補強，中壓停電感知準確率提升至99.5%，配電自動化有效覆蓋率同比提升210%，數(shù)據(jù)供給質(zhì)量顯著提升。通過變革共重構(gòu)85項系統(tǒng)流程，調(diào)整710個系統(tǒng)流程節(jié)點，核心業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)100%線上數(shù)字鏡像，實現(xiàn)運營可感、結(jié)果可測，全業(yè)務(wù)感知能力顯著增強。

　　截至目前，貴州電網(wǎng)公司深化數(shù)據(jù)智能化應用，發(fā)揮數(shù)據(jù)要素“去層級、破壁壘”效能，自主建設(shè)6138個數(shù)字分析場景和數(shù)字代人工具，基本實現(xiàn)全數(shù)據(jù)集中、全場景展示、全業(yè)務(wù)管控。

　　業(yè)務(wù)管理由分級授權(quán)向流程定責轉(zhuǎn)變

　　業(yè)務(wù)鏈條過長，執(zhí)行力層層衰減;省、地、縣從方案策劃、實施、跟蹤、評價等在各自層級閉環(huán)流轉(zhuǎn)，核心職能分散、核心業(yè)務(wù)不聚焦;專業(yè)壁壘多、業(yè)務(wù)協(xié)同不順暢……這是變革前，貴州電網(wǎng)公司對照企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求，查找出的組織結(jié)構(gòu)方面的短板、難點和痛點問題。

　　如何破解問題?貴州電網(wǎng)公司將分級授權(quán)下的“省、地、縣、所”層級化責任閉環(huán)變革為按“流程主人制”定責的跨層級責任貫通，將管理分級授權(quán)、層層職能管理變革為各層級按流程履責，一次授權(quán)、責任歸集，形成權(quán)責對等原則下的責任體系和功能定位。省公司做強策劃管控主體，抓好策劃、計劃、評價等管理事務(wù);地市局做實區(qū)域運營主體，嵌入業(yè)務(wù)流程與縣區(qū)局“一起干”;縣區(qū)局做精一線作業(yè)服務(wù)主體，構(gòu)建好基層作業(yè)單元。

　　“我們共計梳理歸集985項業(yè)務(wù)事項，其中，有573項業(yè)務(wù)責任主體調(diào)整為省、市兩級，縣區(qū)局責任主體業(yè)務(wù)數(shù)量下降58.2%，重點聚焦業(yè)務(wù)執(zhí)行。”汪銳說。通過流程優(yōu)化再造，該公司將策劃、計劃、評價等管理事務(wù)和分散運轉(zhuǎn)的同質(zhì)化業(yè)務(wù)向上集約，同步去除重復派發(fā)、重復審核等冗余節(jié)點，核心業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)效率提升58.2%。

　　縣區(qū)局由綜合型單位向作業(yè)執(zhí)行單元轉(zhuǎn)變

　　“機構(gòu)由‘領(lǐng)導班子—職能部門—中心機構(gòu)—班組(供電所)’變革為‘領(lǐng)導班子—班組(供電所)’。”這是貴州電網(wǎng)公司當前縣區(qū)局車間化班組化精簡機構(gòu)的模式。通過縮減管理層級，重構(gòu)人力資源配置，充實一線作業(yè)服務(wù)班組力量，大力提升自主核心能力。

　　“3437名原管理類人員調(diào)整為專業(yè)技術(shù)類和技能類人員，其中1864名員工充實至一線供電所，作業(yè)服務(wù)力量得到有效充實，隊伍配置更加合理。”貴州電網(wǎng)公司人力資源部副主任王煒介紹說。

　　在此基礎(chǔ)上，圍繞“縣區(qū)供電局功能定位不變、服務(wù)地方經(jīng)濟社會發(fā)展能力不減、員工成長通道暢通”的主導原則，貴州電網(wǎng)公司在業(yè)務(wù)集約、管理節(jié)點上移后，推行“大班組制”管理，以崗定責，精準培訓評價員工，具備核心技能員工提升19%，有效解決基層核心能力提升問題。(許正云 曾祥龍 周海)