誰最先聽到炮火的聲音?以前是身處一線的人，現(xiàn)在是大量的感知終端。每天無數(shù)信息從云端源源不斷地匯集到各種平臺。當數(shù)據(jù)越來越多，傳統(tǒng)的運營方式該怎樣因時而變?是繼續(xù)擊鼓傳花，把命令層層傳遞下去，還是選擇另一種方式，打薄管理層級，讓決策鏈更短，整個組織結構變得更具適應性?

　　2023年5月開始，貴州電網(wǎng)公司啟動市、縣、所組織結構變革工作，其核心是重構舊有科層制，建立適配未來數(shù)字電網(wǎng)形態(tài)下的組織結構，解決傳統(tǒng)業(yè)務體系與先進數(shù)字技術發(fā)展應用的矛盾，破解執(zhí)行力層層衰減難題。一年多下來，貴州電網(wǎng)公司經(jīng)過重重考驗，以管理變革推動各層級職能的質效提升，釋放出更大活力。本版將為您詳述其敢為人先之路。

　　——編者

　　變革后，13個業(yè)務域985項業(yè)務事項中，573項責任主體調整為省、地兩級，縣區(qū)局責任主體數(shù)量由985項降低至412項，基層更加聚焦執(zhí)行。

　　變革后，3437名原管理類人員調整為專業(yè)技術類和技能類人員，其中1864名員工充實至一線供電所，充分釋放人力資源。

　　變革后，共重構85項系統(tǒng)流程，調整710個系統(tǒng)流程節(jié)點，核心業(yè)務運轉100%線上數(shù)字鏡像，實現(xiàn)運營可感、結果可測;同步依托“都勻范式”業(yè)技融合，自主建設3111項數(shù)字化場景、工具。

　　亟待變革——數(shù)字化轉型呼喚新型組織關系

　　“傳統(tǒng)組織模式下，習慣于將數(shù)據(jù)需求層層下達至最末端，形成相應表格再層層回傳至上級主管部門。過去如此做，因為沒有數(shù)字化手段，不能從上到下，直接由系統(tǒng)穿透至最基層單位。”

　　“不同職能部門找我們報送資料很正常，有時一個數(shù)據(jù)多頭報，即使那個數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里已經(jīng)存在。”“有時候為了走一個流程，從供電所開始，輾轉縣局不同部門，趕上一個領導不在，這字就簽不了，事就辦不成。即使已經(jīng)有了相對成熟的系統(tǒng)。”

　　這樣的“吐槽”在市、縣、所組織結構變革之前很常見。為什么有了更智能化系統(tǒng)，還如此收集數(shù)據(jù)?因為組織結構沒有發(fā)生變化。自己去系統(tǒng)里找數(shù)據(jù)，總不如一個通知下去，更省自己的事。這樣的結果便是，系統(tǒng)收集的大量數(shù)據(jù)沒辦法發(fā)揮出最大效能。

　　這僅僅是數(shù)字化轉型背景下，舊的科層制組織結構不適應的一個細節(jié)。

　　貴州電網(wǎng)公司創(chuàng)新與架構部總經(jīng)理汪銳分析，舊有的組織模式有它的優(yōu)勢，可以很穩(wěn)定地支撐大集團的業(yè)務，也能與政府部門有效銜接，在傳統(tǒng)生產(chǎn)力水平下沒有問題。當數(shù)字化發(fā)展到今天，管理層能一目了然執(zhí)行現(xiàn)場細枝末節(jié)時，這種層層轉遞的組織模式，逐漸成為生產(chǎn)力發(fā)展的阻礙。

　　“‘二傳手’本來作為監(jiān)督存在，但是長時間運作過程中，它這部分職能退化了，甚至成為上跟下之間一種遮蔽。不僅增加時間成本，還導致執(zhí)行力層層衰減。”貴州電網(wǎng)公司興義冊亨供電局黨總支書記龍玉璽說道。

　　新問題外，還有老問題。管制類業(yè)務中，縣局定位一直不清晰，作為一個綜合性組織單位，它一直既做職能管理又要現(xiàn)場作業(yè)。大量業(yè)務流程直接在縣局閉環(huán)。既當裁判員又做運動員，使得業(yè)務過程不透明、瑕疵多，質量很難提升。

　　未來幾年，縣局還將面臨退休潮，人力資源不足等難題。以興義冊亨供電局為例，“190多個人的供電局，50歲以上的員工有70名?；鶎訕I(yè)務繁重，人力非常緊缺。”

　　怎么辦?必須從組織結構上來一場變革：將業(yè)務人員從繁雜重復的操作中解放出來，讓數(shù)字化更加本質地發(fā)揮出管理流程優(yōu)化、支撐企業(yè)科學決策的作用，提升企業(yè)生產(chǎn)、管理和運營效率。

　　這場變革也非從天而降，貴州電網(wǎng)公司有其變革基礎。“這幾年我們一直在推動管理集約、數(shù)字化建設，各主要業(yè)務域基本實現(xiàn)數(shù)字化系統(tǒng)支持。”汪銳介紹。

　　謀定而動——用企業(yè)架構方法論再造業(yè)務流程

　　“我們貴州這次變革，很難遇得見。以前的集約、各種分合的組織機構變革都是基于管理職責的分配。但是我們這次是業(yè)務流的變化。想再變回去，不可能了。”

　　雖然這場變革的內在邏輯如此清晰，但是操作起來仍然需要一張極其周密又科學的作戰(zhàn)地圖。

　　2023年初發(fā)布的《南方電網(wǎng)公司2023年國企改革重點工作安排》曾明確“推動公司治理和市場化機制制度化長效化。探索實踐管制類企業(yè)市、縣、所組織結構變革，減縮管理層級”。在南方五省區(qū)，最貼近變革目標的，汪銳認為是廣東電網(wǎng)公司中山供電局以及海南電網(wǎng)公司。

　　當時貴州電網(wǎng)公司專門組織了人去相關單位調研。走了一圈回來后，大家發(fā)現(xiàn)還是很不一樣。貴陽小河供電局黨總支書記馬文磊講道：“中山供電局典型的分局模式，它有職能部門，但是職能部門少、管理人員也少，還是有科層制的。海南電網(wǎng)公司天生缺一級，集約了下面縣局一些權限，管理層面沒有太大變化。”而且中山只是一個地市局，海南面積也不比貴州。

　　沒有模式，只有道路。既然還沒有哪個省公司真正構建起一套完備的適應數(shù)字化轉型的組織結構，“那就從我們開始吧!”貴州電網(wǎng)公司準備闖一闖這個“無人區(qū)”。

　　那段時間汪銳天天往貴州電網(wǎng)公司董事長、總經(jīng)理辦公室跑，去匯報工作也是聊想法。“最后敲定下來，用企業(yè)架構的方法論，先梳理業(yè)務，再定流程，最后定崗位和人員。從源頭出發(fā)，構建起一套適配數(shù)字化轉型的組織結構。”

　　梳理業(yè)務是一項極其繁瑣且需要耐心的工作，誰來做這個事情特別重要。貴州電網(wǎng)公司定下分別代表特大型城市、一般地市的貴陽、安順做試點供電局，試點縣局也在這兩個地方出。人員則主要從地市局、省公司抽調，縣局參與。因為這次變革主要集中市、縣、所，所以人員一方面要對地市局業(yè)務極其熟悉，另一方面又要從實際出發(fā)梳理清楚縣局到底哪些業(yè)務可以集約。

　　“沒辦法，如果我們也有很大話語權和決定權，那肯定想把所有業(yè)務都劃給地市局。”馬文磊說。就這樣，貴陽、安順分別負責了7、6個業(yè)務域。

　　一個月內，他們完成了梳理業(yè)務的爬梳表格工作。貴州電網(wǎng)公司創(chuàng)新與架構部的曾祥龍已經(jīng)記不得當時大家到底做了多少表格，只記得從人資部拿到業(yè)務表單后，省公司就帶著地市局開干。主要是把一切工作量化。“每個業(yè)務域包含了多少子業(yè)務，一一拆析，每個子業(yè)務流程怎樣，誰干什么、耗費多少工時，有沒有數(shù)字化技術支撐或者可替代。工作量非常龐大，業(yè)務不能梳理漏了，也不能隨意增加。因為這關系未來很長一段時期市、縣、所的任務分配。”曾祥龍說。

　　楊文凱是當時貴陽供電局的主要參與者。“那段時間就是和表格戰(zhàn)斗。我們貴陽供電局算上領導、負責協(xié)調的同事不過30多人，人員主要來自辦公室、黨建人事部以及生產(chǎn)、營銷、信息中心等重點部門。最后除了業(yè)務基礎信息表，還做出成效、可行性、崗位承載力分析表。”

　　說起來簡單，其實當時一直到9月才有了一個相對清晰的版本。“900多項業(yè)務，每一條都要集體討論，爭鋒常有。核心點在于每一個業(yè)務的某個環(huán)節(jié)到底放在哪里，說白了就是工作量給誰。如果放在地市局，是給職能部門還是支撐機構。移交后，當下就能做，還是必須數(shù)字化系統(tǒng)改造升級才行，還是不能上移。”楊文凱記得當時自己主要負責72個崗位分析，其中54個崗位都必須數(shù)字化優(yōu)化后市局才能承接。

　　“所有這些都必須討論清楚。不然最后就是搬起石頭砸自己的腳。”楊文凱說道。表面問題多些，潛伏問題就會少些。在2023年11月發(fā)布的初版方案中可以看到數(shù)據(jù)流、業(yè)務流實現(xiàn)同向同頻同步，成果非常細致、扎實。每個業(yè)務的每個節(jié)點變革后到底歸屬于誰，業(yè)務向上移交后數(shù)字化系統(tǒng)是否能支撐?業(yè)務的交付物、開展頻次、耗時等等，所有一切，條條清晰在案。這一張張表、一個個方案成為此次變革中最科學有效的作戰(zhàn)地圖，保障了變革的順利進行。

　　回望這6個月的方案設計階段，汪銳認為一切有章可循。“我們梳理歸集了985項業(yè)務。我們遵循了能集則集、能上則上、管理簡潔、權責對等、過程透明、風險預控原則。我們就一個目標，用數(shù)字化手段把業(yè)務向省、地兩級集約，將縣區(qū)供電局由當前綜合性組織單位轉型為專注于配電生產(chǎn)、客戶服務的生產(chǎn)單位。”

　　檢驗標準——人力釋放程度和組織效能

　　“以前我們是上下級，我安排你工作。現(xiàn)在地市局是牽頭單位，帶領著縣局一起往前跑。以前，大家都對人，現(xiàn)在對事。”

　　一場變革的成敗到底怎么評定?身在其中之人最知曉答案。“以前供電所人少，特別有搶修任務時，根本排不開?，F(xiàn)在我們所里多了可不止1個人。”興義冊亨供電局者樓供電所的毛涵說。

　　此輪變革是對縣區(qū)局員工的一次優(yōu)化，貴陽開陽供電局黨委書記焦煜坤認為，大量的管理崗、技術崗下沉到班組、供電所，解決了基層一線人員短缺的難題。人力資源的釋放還體現(xiàn)在員工核心能力提升了?；鶎訙p負后，員工有更多時間做業(yè)務，精進技能。興義冊亨供電局丫他供電所所長陳春燕舉了一個例子，以前營銷服務，受限于縣局人才素質，業(yè)務分析不全面?，F(xiàn)在由地市局直接分析、指導，供電所員工專注現(xiàn)場執(zhí)行、解決問題，能力增長得很快，大家做事更有目標。

　　數(shù)據(jù)的效能得到更大程度發(fā)揮。今年，配變“過載、低電壓”治理中，貴州電網(wǎng)公司利用計量、資產(chǎn)數(shù)據(jù)直接定位6.2萬臺問題配變，一次性下達項目計劃，造價水平網(wǎng)內最低。地、縣兩級專注項目組織和現(xiàn)場作業(yè)，通常1年左右的治理行動8個月就完成了。“放在過去，縣局職能部門統(tǒng)計好重過載變壓器數(shù)量，給到地市局，地市局再報給省公司，省公司拿到數(shù)據(jù)再來規(guī)劃、下發(fā)費用。這一來好幾去，時間被無限拉長。”馬文磊介紹。

　　新的組織結構中，人與人之間的關系也在發(fā)生變化?？h區(qū)局員工口中“反饋”出現(xiàn)的越來越多，“匯報”這個詞說得越來越少。這受益于變革后，市、縣、所在不同業(yè)務的流程有明確的任務節(jié)點、權責界面，業(yè)務流程更清晰，決策鏈更短了，大大減少了內部扯皮現(xiàn)象。比如，一個縣局可能有27條故障線路，在定級上，縣局內部基建和生技可能都會扯皮，基建覺得線路施工難度高，可以先放一放。生技會認為這個線路投了，將提高整個縣的供電可靠性?，F(xiàn)在基建、生技合在一個班組，目標更一致。同時定級的權力給到市局，它可以更加客觀、從全局考量一切。

　　最重要的是思想之變。從打電話解決問題，到從數(shù)字化系統(tǒng)出發(fā)想解題思路，數(shù)字化轉型變得更加深刻。“我們貴陽供電局今年3月份改革完，又針對各支撐機構做了第二輪大規(guī)模改革，以確?？h局業(yè)務集約上來后能夠高效推進。”楊文凱說，“組織變革是改在縣區(qū)局，難在地市局。在不增加人手的情況下，增加這么多任務，卻少了縣區(qū)局這一層職能的支撐，對一些人來說肯定是壓力比較大的。我們一方面通過基層反饋的問題清單管控這方面的傾向，同時優(yōu)化流程，加大數(shù)字化手段的開發(fā)，土辦法、新辦法并用。一定是讓大家轉變思路，不能一想到事情干不來，就要人。”

　　組織結構變革正在倒逼貴州電網(wǎng)公司加快數(shù)字化轉型。不論地市局還是縣區(qū)局現(xiàn)在對虛擬機器人等數(shù)字化工具要求迫切，人資、計財、營銷等領域紛紛將數(shù)據(jù)用起來，效率大大提升。目前，貴州電網(wǎng)公司已基本實現(xiàn)全數(shù)據(jù)集中、全場景展示、全業(yè)務管控，其中基層一線作業(yè)95%作業(yè)服務場景實現(xiàn)作業(yè)數(shù)據(jù)自動采集應用，低壓數(shù)據(jù)采集整縣推進，年內完成80%覆蓋。

　　“貴州電網(wǎng)公司整體結構適應性更強了。它不再是以前整體業(yè)務在猛烈向數(shù)字化轉型時，組織結構卻在往回拽的狀態(tài)了。”汪銳總結道。貴州電網(wǎng)公司看到了數(shù)字化轉型不僅是技術變革，更是業(yè)務模式、組織結構和文化的全方位變革。變革中，抓住了企業(yè)架構這個系統(tǒng)化的管理工具，梳理清楚了業(yè)務與技術的關系，避免了可能的技術孤島。未來，數(shù)字電網(wǎng)這場技術變革將因這場組織結構變革，釋放出更大活力，為其業(yè)務價值帶來更加本質性的變現(xiàn)。

　　南網(wǎng)報記者 劉杰 通訊員 吳有康 楊志堅 代衛(wèi) 盧關文